連續虧損十九年的出版集團 交給一名軍校生才起死回生

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日本在二次大戰之後,伴隨著戰後嬰兒潮的出現,一家專門出版教科書、中小學生課外讀物的出版社「學研」業績蒸蒸日上。不過也因為人口變化的關係, 2009 年學研收掉經營了一甲子的「科學學習」部門團隊。這群的業務們就像養樂多媽媽一樣,每天帶著一箱公司出版的科學叢書以及課外讀物,騎著腳踏車挨家挨戶的拜訪。解散前他們發現了高齡市場對於頭腦活性化的需求,向公司提出建議,於是學研立即改弦易張,投入了帶有教學服務的高齡住宅,現在在日本全國有超過 5,000 名以上的員工以及 136 個高齡服務設施,除了高齡者設施之外,許多哈日族喜歡的叢書「大人的科學」也是學研的出版品,學研集團去年創下了 1,405 億日圓的營業額,淨利高達 45.2 億日圓,但是很多人不知道這家公司曾經面臨停業關門的危機。

軍校畢業卻成了派遣社員 四處開設補習班

現任學研的社長宮原博昭是學研轉型成功的關鍵人物,宮原年輕的時候是個軍校生,他從日本防衛大學畢業之後,原本應該要進入日本自衛隊服務,可是卻因為一場意外,只好放棄軍旅生活,進入民間的貿易公司就職,在他 27 歲那一年找到一份學研兵庫營業所派遣社員的工作。那時候宮原的工作是開發兵庫縣內願意提供給學研開辦「學研教室(補習班)」的地點,當時這項業務才剛起動沒多久,民眾對於學研的印象不高,當然在業務推廣上自然遭受到不少的阻力。為了達到公司要求將學生人數從 1,800 人提升到 1 萬名的目標,宮原每個月至少要辦 20 場的說明會,但是經常是會場空盪盪的一個人也沒有。宮原不氣餒,他把說明會舉辦的時間,提早一個月用廣告傳單送出去。好不容易,總算達到一年開設 140 間教室的目標。

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虧損十九的公司 被賦予社長重任

就在宮原準備鬆一口氣的時候,沒想到 1995 年發生了阪神大地震,宮原負責的兵庫縣剛好就在震央。在這次的地震中,宮原開設的學研教室有 4 名學生不幸罹難,超過 3,500 名學生沒辦法到教室上課。宮原看到這個情況,向公司高層提出是不是可以提供三個月免費教材以及學費讓學生們繼續他們的學習。高層的回答卻是:「這不是你這個層級來想的事情」這一句話讓宮原決定要爬到公司的最高層。經過了十幾年的努力,宮原好不容易成了全國業務的主管,但是那時候的學研因為少子化的影響,公司業績連續 19 年負成長。 2010 年宮原博昭被叫到社長辦公室:「宮原,下一任的社長交給你做。」宮原好奇的問:「為什麼是我。」當時的社長也不避諱地說:「現在公司的狀況,也只有你敢接社長這個位置。」就這樣,宮原被認為不會陣前脫逃而被賦予重任。

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親力親為 讓基層的聲音能夠被聽見

宮原接任社長之後,先將不賺錢的雜誌停掉,接著重新整併分散在日本各地的學研教室。因為是裁員整併,多多少少還是招到各種不同的怨言、辱罵以及攻擊,所以這些整併工作,宮原全都親力親為。好不容易花了一年的時間,才將超過 2 億日圓的赤字逐漸的壓縮減少。對於宮原來說,公司會招來長達 19 年的虧損,最大的原因是不重視底層員工的聲音,為了不要重蹈覆轍,宮原在規劃新的事業之前,更重視站在營業前線員工的意見。他在公司內部實行了「 G1 獎勵辦法」即便是新進員工都能夠用一張 A4 的影印紙提出好的想法,只要採用就有一定的獎金。那一群學研媽媽就是動員基層員工想像力的成果,也是學研業績最後能 V 字反彈的主要原因。

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戰略戰術戰鬥 交互運用缺一不可

宮原回憶說:「在防衛大學唸書的時候,學校老師教我們作戰要分成戰略、戰術以及戰鬥三個層面,戰略考慮的是外部環境的變化,放在學研的例子上就是少子化以及朝向海外發展。在戰術面考慮的就是判斷目前環境的優劣以及手上資源如何整合。最後戰鬥指的就是要派誰去?去哪裡?提供哪些商品?公司高層決定了戰略目標,正確評估公司的戰力,然後交給部下進行戰術以及戰鬥部署。」在宮原的觀念裡面,所謂作戰就是不斷的試行錯誤,直到達到目的為止。

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福澤 喬_東亜人間社会観察,喜歡讀書與你分享。每天兩分鐘帶你窺探東亞的社會文化動態與經濟趨勢

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